Jeroen Hoencamp: 'De klant voorop'

"Het wordt hoog tijd dat we de klant niet meer als een nummer zien, maar als uitgangspunt." Stevige taal van Jeroen Hoencamp, de nieuwe baas van VodafoneZiggo. Ondanks zijn verleden als marinier is hij geen liefhebber van top-down, hij bedacht zijn eerste business case op zijn twaalfde en hij ziet de fusie als een spannend, maar mooi avontuur. 



Wie is Jeroen Hoencamp eigenlijk? Kun je iets over je jeugd vertellen?
"Ik heb een plezierige jeugd gehad. Tot m'n vijftiende woonde ik in Woerden, daarna verhuisden we naar Bavel, bij Breda. Ik heb twee zussen. Ons gezin heeft een hechte band. Ik was als kind dol op sport, vooral tennis, voetbal en windsurfen." 

Was je een ondernemende jongen?
"Jazeker. Mijn pa had een huisartsenpraktijk. Als klein kind, hooguit 12, zag ik hem elk kwartaal dikke dozen vol enveloppen met rekeningen naar het postkantoor brengen. Ik dacht: wacht eens even, hij betaalt de PTT geld om die post te versturen. Dat kan ook anders! Ik deed hem een voorstel: hij betaalde mij de helft en ik ging vervolgens op mijn fiets de post rondbrengen. Daar verdiende ik toch een lekker zakcentje mee. Nu zou ik dat een 'business case met win/win' noemen, maar toen was het heel simpel: voor mij een duppie per brief betekende voor hem géén kwartje per brief."

Heb je daarom ook voor bedrijfskunde gekozen als studierichting?
"Ja en nee. Ik heb nu zelf drie kinderen in de tienerleeftijd, dus ik weet als geen ander dat je in die fase van je leven nog niet weet wat je precies wilt worden. 

Dat gold destijds ook voor mij. Ik had mijn vwo afgerond, was me bewust van mijn commerciële gevoel en toe aan een praktisch ingestoken opleiding. De studierichting had in feite ook een andere kunnen zijn, maar de keuze voor Nyenrode was wél bewust. Het leven op de campus sprak me aan: intensief, sociaal en praktijkgericht."  

En daarna besloot je opeens marinier te worden. Leg die keus eens uit.
"Ik wil altijd mijn eigen grenzen verleggen en mijzelf verbeteren. Vanwege de dienstplicht moest ik het leger in, maar ik wilde niet een jaar lang wapens poetsen en af en toe over een stormbaan rennen.

Een studiegenoot vertelde enthousiast over de officiersopleiding bij het korps mariniers. Toen hoorde ik dat jaarlijks een paar duizend jongens zich aanmelden, er maar dertig worden geselecteerd voor de opleiding en daar dan uiteindelijk de helft weer van afvalt. Voor mij was dit juist een extra trigger. Die uitdaging wilde ik aangaan!

Ik heb er twee jaar gezeten. Ik was 23 en wilde het beste uit mezelf halen. Het voelde echt als een avontuur, een jongensboek. Als je op die leeftijd bezig bent met wapens, vliegtuigen en helikopters, vind je het vooral stoer. Daarnaast was ik omgeven door zeer gedreven en getrainde mensen. In alle eerlijkheid: je staat er nauwelijks bij stil dat het ook gevaarlijk kan zijn."

Was het wel eens gevaarlijk?
"Toen de Golfoorlog uitbrak, was er een serieuze kans dat mijn team naar Irak moest. Op een gegeven moment kregen wij wat ze noemen een '24 hour notice'. Dan moet je, spullen gepakt en al, stand-by staan om binnen 24 uur uitgezonden te worden.  Dat overkwam mij gelukkig niet, maar mijn opvolger bijvoorbeeld wel. En als je dat hoort, dan realiseer je dat het geen spelletje is."

Was dat besef de belangrijkste reden om iets anders te gaan doen?
"Nee, ik had twee andere redenen.

Allereerst kun je in het leger, met enige mate van zekerheid, je loopbaan voorspellen. Omdat ik instroomde als dienstplichtige en niet aan het Koninklijk Instituut voor de Marine had gestudeerd, kon ik geen generaal worden. Dat stond al vast. Niet dat ik zo nodig de hoogste in rang wilde worden, maar het feit dat het bij voorbaat was uitgesloten, voelde niet goed. 



Bovendien begon de harde top-down-structuur mij te knellen. Ik snap het nut ervan, zeker in zo'n militair apparaat… Daar praat je natuurlijk over leven en dood. In die situaties moet je bevelen opvolgen. Maar ik heb toch wel wat moeite met gezag, merkte ik. Ik gedij niet goed in een uitsluitend hiërarchische organisatie. Die twee inzichten hebben ertoe geleid dat ik een andere weg heb gekozen."

Bij mensen die overstappen van het leger naar het bedrijfsleven, zie je vaak die top-down-mentaliteit terug in hun leiderschapsstijl. Hoe zit dat bij jou?
"Ik geloof wel in sterk leiderschap, maar dan doel ik op duidelijkheid creëren, richting geven, goede mensen om je heen verzamelen en mensen motiveren. Ik geloof totaal niet in hele strakke top-down-instructies. 

Wel heb ik andere  eigenschappen overgehouden uit mijn tijd bij de mariniers. Ik ben bijvoorbeeld extreem gedisciplineerd. Ik kom altijd op tijd. Tenminste, dat zal ik altijd nastreven. Ook ben ik enorm georganiseerd: mijn bureau is altijd leeg, ik bewaar alles elektronisch en ook thuis kan ik de belangrijkste dingen binnen no-time vinden, zelfs met mijn ogen dicht."

Je haalde je MBA in Amerika en werkte daar bij Canon. Hoe was dat?
"Ontzettend leerzaam. Ik kwam terecht in de keiharde wereld van de verkoop van kopieerapparaten. Sales is bijzonder competitief in die sector. We verkochten de eerste kleuren-laserprinters aan grote bedrijven. Er was ruimte voor wilde plannen, dus ik besloot met behulp van onze eigen machines kleurenfolders te ontwerpen en op te sturen naar potentiële klanten. Dat leidde tot betere resultaten dan 'koud bellen'. Maar daar kwam de aap uit de mouw: eigenlijk was ik beter in marketing dan hardcore-verkoop." 

Terug in Nederland werkte je bij Skala. Wat is dat voor een bedrijf?
"Skala verhuurt apparaten als tv's, wasmachines en koelkasten. De meeste Nederlanders kopen zoiets gewoon, maar mensen die met een extreem klein inkomen een huishouden moeten runnen, kunnen dat niet in één keer betalen. Denk aan eenoudergezinnen of mensen in de bijstand. Ik begon op de marketingafdeling van Skala, waar ik leerde om zo'n hele specifieke doelgroep aan te spreken. Hier heb ik veel geleerd op het vlak van segmentatie, het managen van je klantgroepen en marketing in het algemeen. Uiteindelijk mocht ik de Nederlandse verkooporganisatie gaan leiden: winkels, callcenters, etc." 

En toen?
"Ik was toe aan iets anders. Eerst ging ik negen maanden op wereldreis met mijn vriendin, die nu mijn echtgenote is. We trokken langs de mooiste duikstekken die er zijn. Belize en the Great Barrier Reef in Australië kan ik van harte aanbevelen. Het is een onvergetelijk gevoel om een groep manta-roggen van zes meter doorsnee voor je neus te zien zwemmen. Het was de reis van ons leven."

Negentien jaar geleden begon je bij Vodafone. Waren de mobiele telefoons toen nog zo groot als strijkijzers?
"Het was een andere wereld, inderdaad. Niet meer voor te stellen. Mijn vader vroeg me destijds: "Dat mobiele gebeuren, gaat dat wel wat worden? Je kunt toch ook even bellen bij het tankstation of wachten tot je thuis bent?"



Vodafone Nederland was een groep pioniers met grote plannen en innovaties. De beginjaren waren spannend en onzeker. Maar al gauw bleek dat de behoefte aan communicatie via een mobieltje gigantisch was. We moesten alles naar boven bijstellen: elke business case, iedere groeiprognose. We waren toen de grote uitdager van concurrent KPN. Dat gaf ons een onhoudbare drang om te vernieuwen, een winnaarsmentaliteit.

Vandaag de dag ziet het landschap er radicaal anders uit: het aantal spelers is toegenomen. Vodafone en Ziggo zijn allebei veel groter en professioneler geworden. De fusie zet alles weer in beweging. Wij zijn voortaan weer de challenger van KPN. En we zullen klaar zijn voor de uitdaging."

Hoe heb je Ziggo leren kennen?
"Toen ik nog in Groot-Brittannië woonde, maar al wel wist dat ik deze functie zou krijgen, heb ik me als consument verdiept in Ziggo. Ik heb meteen online een pakket besteld. Na onze verhuizing kwam er een zeer kundige monteur langs die alles installeerde en ik ben uitstekend geholpen via het callcenter. Ik vind Ziggo een fantastisch bedrijf met goede producten en een ijzersterk netwerk. Helaas heb ik mij, vanwege concurrentiegevoeligheid, nog niet al te veel mogen verdiepen in Ziggo. Maar vanaf januari 2017 staat dat bovenaan mijn to-do-list."

Welke eerste stappen wil je nemen met VodafoneZiggo?
"Het samenbrengen van deze bedrijven lijkt een lastige klus, maar we moeten niet vergeten dat we meer gemeen hebben dan veel mensen denken. Goede netwerken, goede producten, goede service, sterke merken, goed gefinancierde moederbedrijven. En niet te vergeten: een zeer gezonde dosis commerciële spirit. Dat versterkt elkaar alleen maar.

Als je ziet hoe goed de dienstverlening nu al is, dan kun je nagaan hoe goed het wordt als we de komende jaren alles naadloos op elkaar aansluiten. Een integraal netwerk waarbij vast en mobiel samenkomen, je favoriete content op al je apparaten, een gezamenlijk portfolio van producten en diensten, prima service via alle kanalen.

Maar één ding moet echt sterker: de klantfocus. VodafoneZiggo moet een bedrijf worden dat volledig handelt op basis van de behoeften van onze klant. Een beter netwerk bouwen we voor de klant, producten zetten we in de markt voor de klant, de inrichting van ons bedrijf is gebaseerd op de beleving van de klant." 

Zijn we te veel gericht op geld verdienen?
"Niet te veel, maar wel veel. Beide bedrijven zijn zeer financieel gedreven. Als we praten over resultaten, hebben we het bijna uitsluitend over omzet en winst. Dat zijn weliswaar belangrijke waarden in onze sector, en natuurlijk hebben we ook onze verantwoordelijkheid naar aandeelhouders en stakeholders… Maar ik vind dat we veel meer over de klant moeten praten. Ik wil focus op klanttevredenheid en loyalitiet. Ik wil weten hoe de klant ons beleeft. Hoe snel we de telefoon oppakken. Hoeveel klachten we in één keer oplossen. Die gegevens zijn voor mij even belangrijk als winstcijfers. Als je de klant echt tevreden houdt of positief verrast, dan zal je bedrijf op de langere termijn gewoon veel beter presteren. Ook financieel.

Zowel Vodafone als Ziggo doet gelukkig veel marktonderzoek. Ik wil dat we onze producten en diensten daar nog meer op gaan aanpassen. Maar we hebben nog wel wat hordes te nemen. Zo ben ik geen liefhebber van termen als RGU: revenue generating unit. Ik snap dat we zulke eenheden nodig hebben in onze systemen, maar de klant mag geen nummer worden. Klantgerichtheid moet in alle onderdelen van de organisatie gaan leven."


Zullen de collega's jou vaak zien?
"Ruim tien jaar geleden zat ik in Maastricht, met een eigen secretaresse, op een prachtig kantoor op de vierde verdieping. En ik zei natuurlijk tegen iedereen: "Mijn deur staat altijd open". Guess what? Niemand liep zo maar binnen! Bovendien was ik vaak onderweg of in gesprek. Maar dáár zit hem dan ook de oplossing wat mij betreft: ik ben zeer flexibel. Ik heb sindsdien geen eigen kantoor meer, ik ben vaker dan ooit op de werkvloer te vinden. Bij VodafoneZiggo zal dat niet anders zijn: jullie zullen mij treffen bij de callcenters, de winkels, de afdelingen. Ik hoop jullie snel te spreken!"

Wat voor bedrijfscultuur wens je VodafoneZiggo toe?
"Een open cultuur in een platte organisatie. Dat betekent een simpele bedrijfsstructuur, korte lijnen, heel klantgericht, met volop ruimte voor creatieve ideeën en nieuwe inzichten. Ik wil dat we blijven uitdagen en vernieuwen. Jazeker, we zijn een groot bedrijf met circa 8.000 mensen, maar samen kunnen we het kleiner laten voelen dan het is. Ik richt me op een klantgerichte, vernieuwende organisatie. Waar mensen graag werken, waar collega's trots over vertellen. 

Ik kan me voorstellen dat deze periode spannend is, zeker zo kort na de vorige fusie van Ziggo en UPC. Sommigen van ons staan te trappelen, anderen zijn onzeker. Ik heb begrip voor beide kanten. Maar ik hoop dat we de fusie de komende tijd steeds meer kunnen zien als een mooi en spannend avontuur. Er liggen veel kansen, ik kan niet wachten om ze te grijpen.  Ik weet zeker dat we samen een leuker, mooier, succesvoller bedrijf kunnen creëren."


Welke rol pak jij daarin?

"Ik merk dat collega's in dit soort tijden vooral op zoek zijn naar duidelijkheid, richting en visie. Daar hoort sterk leiderschap bij, evenals heldere communicatie. Daar sta ik voor. Ik heb een team van goede mensen om me heen verzameld, en daar ga ik de komende tijd belangrijke stappen mee zetten."

-----------

Jeroen Hoencamp werd in 1966 geboren in Leiderdorp, studeerde bedrijfskunde aan Nyenrode, was luitenant bij het korps mariniers (waarvan één jaar op Curaçao), haalde zijn MBA aan de universiteit van Georgia en bekleedde marketing- en salesfuncties bij Canon en Thorn EMI/Skala Home Electronics. Sinds 1998 werkt hij bij Vodafone: in 2010 werd hij CEO van Vodafone Ireland, in 2013 CEO van Vodafone UK, in 2016 CEO van Vodafone Nederland. En vanaf 2017 is hij CEO van VodafoneZiggo.

© 2017 VodafoneZiggo, tekst: Vincent Mirck,  foto's: Marieke Odekerken 
Vincent Mirck